بررسی امکان‌سنجی احیای چلنگری خوزستان بر اساس مدل SWOT
۱- انتخاب مدل تحلیلی SWOT برای چلنگری خوزستان
تکنیک یا ماتریس SWOT، ابزاری برای شناخت تهدیدها و فرصت‌های موجود در محیط بیرونی سازمان و بازشناسی ضعف‌ها و قوت‌های درونی آن برای سنجش وضعیت و تدوین راهبرد برای کنترل و هدایت آن سازمان است. به‌طور اجمالی می‌توان گفت که این تکنیک، ابزاری برای تحلیل وضعیت و تدوین راهبرد است و این امور ازطریق بازشناسی و طبقه‌بندی قوت‌ها و ضعف‌های درونی سازمان؛ بازشناسی و طبقه‌بندی فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در محیط خارج سازمان؛ تکمیل ماتریس SWOT و تدوین راهبردهای گوناگون برای هدایت سازمان در آینده صورت می‌گیرد .
از دیدگاه این مدل، استراتژی مناسب، قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر و ضعف‌ها و تهدیدها را به حداقل ممکن می‌رساند. به این‌منظور، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها در چهار حالت کلی SO، WO، ST و WT پیوند داده می‌شوند و گزینه‌های استراتژی از میان آنها انتخاب می‌شوند. محققان، الگوهای متفاوتی را برای شناسایی همه‌ی عوامل (مؤثر و غیرمؤثر) بر فعالیت‌های یک محیط، سازمان ارائه نموده‌اند که بیشتر با عناوین تجزیه و تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها یا SWOT به‌کار رفته‌است.
سازمان، همواره تحت‌تأثیر یک‌سری عوامل درون‌سازمانی و برون‌سازمانی است که در این‌میان، برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیک یک سازمان، متأثر از فرآیند تعامل آن عوامل درونی با محیط بیرونی بوده و بنابراین پیش‌بینی وضعیت آینده نقشی اساسی در فرآیند موفقیت سازمان دارد. تجزیه و تحلیل SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون‌سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدهای برون‌سازمانی است. تجزیه و تحلیل SWOT تحلیلی منظم برای شناسایی این عوامل و تدوین برنامه‌ی بلندمدت که بهترین تطابق بین آنها را ایجاد نماید، ارائه می‌دهد.
در این‌جا، چون چلنگری خوزستان به‌عنوان فعالیت جمعی قلمداد می‌شود، به‌مثابه سازمانی تلقی می‌گردد که دارای سازمان‌های فرعی است.
در نظریه‌های کلاسیک، سازمان (در این‌جا، چلنگری خوزستان) به‌عنوان سیستم بسته بررسی می‌شود؛ ولی در نظریه‌های نوین، سازمان یک سیستم فنی- اجتماعی تلقی می‌شود که برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر درونی و بیرونی سازگار و هماهنگ سازد. سیستم سازمانی دو جنبه دارد: یکی جنبه‌ی فنی که شامل وظایف تخصصی، ساختمان و ماشین‌آلات، وسایل و ابزار و تکنیک‌های تولید می‌شود و دیگر جنبه‌ی اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل سیستم می‌گردد. سیستم سازمان مذکور از سیستم‌های فرعی متعددی مانند روابط ناشی از نقش و مقام و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی، تشکیل می‌شود .
معمولاً شرایطی که بر مجموعه‌ی چلنگری خوزستان احاطه داشته و بر آن تأثیر می‌گذارند، از نظر شیوه‌ی تأثیرگذاری به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف- شرایطی که به‌طور مستقیم و از درون بر چلنگری خوزستان تأثیر دارند؛
ب- شرایطی که در سطح کلان و از بیرون بر چلنگری خوزستان اثر می‌گذارند.
بر همین اساس عوامل درونی، عواملی است که در درون چلنگری وجود داشته و به‌طور رسمی تحت کنترل آن است.
همچنین، عوامل بیرونی نیز عواملی است که خارج از کنترل چلنگری خوزستان بوده، اما به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم بر عملکرد آن تأثیر می‌گذارد. شناسایی و تجزیه و تحلیل هریک از عوامل درونی و بیرونی منجر به تهیه‌ی فهرست نقاط قوت و ضعف (ناشی از تجزیه و تحلیل عوامل درونی) و فرصت‌ها و تهدیدهایی (ناشی از تجزیه و تحلیل عوامل بیرونی) خواهد شد.
در این تحلیل، پرسش‌های زیر مطرح می‌شود:
– چه فرصت‌های محیطی عمده‌ای برای چلنگری خوزستان وجود دارد؟
– با چه تهدیدهای عمده‌ی بیرونی در چلنگری خوزستان مواجه هستیم؟
– نقاط قوت عمده‌ی درونی چلنگری خوزستان چه مواردی است؟
– ضعف‌های اصلی درونی چلنگری خوزستان چیست؟
لازم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فوق، فقط موقعیت استراتژیک را در مقطع زمانی بررسی‌شده روشن می‌سازد؛ بنابراین برای دنبال‌نمودن روند زمانی، با توجه به این موضوع که شرایط محیطی (درونی و بیرونی) پویا بوده و دائماً درحال تغییر و دگرگونی است، لازم است روند تحولات مورد بررسی قرارگرفته و در مقاطع مختلف زمانی، استراتژی‌ها را استخراج نمود و به ارائه‌ی راه‌کارها و پیشنهادهای کاربردی‌تر دست یافت. به‌عبارتی، دنبال‌نمودن این روند به بررسی و پیش‌بینی حالت‌های مختلفی که در آینده ممکن است رخ دهد، کمک می‌کند.
۲- عوامل تأثیرگذار بر چلنگری خوزستان برمبنای مدل SWOT
در مدل SWOT ، برای شناسایی و بررسی علل منسوخ‌شدن چلنگری خوزستان، عوامل مؤثر به دو دسته‌ی عوامل بیرونی و عوامل درونی تقسیم می‌شوند:
۱-۲- عوامل بیرونی چلنگری
این عوامل خارج از چلنگری خوزستان بوده، بر فعالیت‌های آن تأثیر دارد؛ اما در اختیار چلنگری نبوده، هیچ‌گونه تأثیری بر آن ندارد. هدف از بررسی محیط بیرونی، تهیه‌ی فهرستی محدود از فرصت‌هایی است که می‌تواند به چلنگری سود رسانده یا تهدیدهایی برای آن داشته باشد. عوامل بیرونی چلنگری خوزستان خود به دو گونه است:
۱-۱-۲- فرصت‌های چلنگری
فرصت، یک موقعیت عمده در محیط سازمان چلنگری است. یعنی آنچه که چلنگری را در رسیدن به اهدافش یاری می‌نماید و به‌عنوان موتور محرکه‌ای است که شتاب حرکت آن را چندین برابر می‌کند. فرصت‌ها، مطلوب چلنگری بوده، باید کوشید تا آن را به حداکثر رسانده و از آن استفاده‌ی بهینه شود؛ پس می‌توان گفت: فرصت، پتانسیل نهفته‌ای است که بهره‌گیری از آن، چلنگری را در جهت مثبت رشد داده و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه‌ای برای چلنگری خواهد داشت. به عبارت دیگر، منفعت بالقوه‌ای است که عوامل بالفعل‌شدنش هنوز پدید نیامده‌است.
مهم‌ترین فرصت‌هایی که در چلنگری خوزستان وجود دارد، به شرح زیر است:
– وجود گردشگر داخلی و خارجی؛
– بهره‌گیری از برند و علامت یکسان در محصولات صادراتی به‌منظور جلوگیری از سوء‌استفاده‌ی رقبای تجاری از علامت و طرح؛
– برنامه‌ریزی جهت معرفی توان تولیدی و جایگاه هنری محصولات چلنگری به بازارهای جدید داخلی و خارجی (بازارسازی)؛
– اشتغال‌زایی و ایجاد درآمد ارزی برای کشور؛
– استفاده از ظرفیت موجود در کشورهای همسایه (بازاریابی و فروش مناسب در کشورهای هم‌جوار)؛
– ارزشمندبودن محصولات چلنگری به‌عنوان هنر دستی؛
– شهرت خوزستان در تولید محصولات چلنگری.
۲-۱-۲- تهدیدهای نمدمالی سنتیتهدید، موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان چلنگری است و به‌عنوان مانعی بر سر راه آن قرار داشته و آن را از رسیدن به اهدافش باز‌می‌دارد. فرصت یا تهدید، عامل نسبی است. چلنگری تا جایی که می‌تواند باید عوامل محدودکننده و تهدیدها را به حداقل رسانده یا آن را به فرصت و مزیت تبدیل کند. درک درست فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی چلنگری، به تولیدکنندگان کمک می‌کند تا برنامه‌ریزی بلندمدت چلنگری را با بینش و فراست بهتر اتخاذ نموده، مسیر حرکت را به‌طور اثر بخش‌تر تعیین کنند. با توجه به مطلب بالا، می‌توان چنین گفت که تهدید برخلاف فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی چلنگری می‌شود؛ به عبارت دیگر، ضرر بالقوه‌ای است که عوامل بالفعل‌شدنش هنوز به‌وجود نیامده‌است.
مهم‌ترین تهدیدهایی که در چلنگری خوزستان وجود دارد، به شرح زیر است:
– حاشیه‌ی سود پایین برای تولیدکننده و فروشنده؛
– نداشتن بیمه‌ی عمر و بالابودن تعرفه‌ی بیمه‌ی تأمین اجتماعی؛
– کم‌شدن گردشگر خارجی؛
– تشدید رقابت جهانی و پیدایش رقبای جهانی جدید؛
– کاهش جمعیت استادکاران ماهر این هنرصنعت؛
– عدم ثبات و تورم در قیمت مواد اولیه؛
– نبود سیاست‌های حمایتی معاونت صنایع دستی؛
– نبود آمار و اطلاعات کافی از عوامل تولید، فروش و صادرات؛
– کاهش صادرات به کشورهای دیگر و مسائل مربوطه.
۲-۲- عوامل درونی نمدمالی سنتی
این عوامل در اختیار سازمان چلنگری هستند؛ پس در عین حال که بر فعالیت‌های چلنگری تأثیر دارند، چلنگری نیز بر آنها تأثیر دارد. هدف از بررسی محیط درونی، تهیه‌ی فهرستی از نقاط قوت است که چلنگری برای به‌دست آوردن شرایط بهتر، باید از آن بهره‌برداری نماید یا نقاط ضعفی که برای جلوگیری از ضرر یا کاهش سود، باید از آن اجتناب نماید. عوامل درونی نیز مانند عوامل بیرونی چلنگری دو دسته هستند:
۱-۲-۲- نقاط قوت چلنگری
نقطه‌ی قوت، منبع یا مهارت یا مزیت چلنگری نسبت به رقبا و نیازهای محیطی است که چلنگری در آن فعالیت می‌کند یا خواهد کرد. نقطه‌ی قوت، شایستگی ممتازی است که مزیت مقایسه‌ای چلنگری را نشان می‌دهد. نقطه‌ی قوت، نقطه‌ی اتکای چلنگری است که با استفاده از آن می‌خواهد به اهداف خود برسد. برمبنای این نقاط قوت، شاخه‌ی اجرایی را می‌توان به موتوری قدرتمند برای رشد، تغییر و نوآوری تبدیل کرد. پس چلنگری باید این نقاط قوت را برای جامه‌ی عمل‌پوشاندن به اهداف خود به حداکثر رسانده، از آن به‌عنوان مزیتی رقابتی استفاده نماید.
نقطه‌ی قوت، موردی است که چلنگری درصورت انجام یا داشتن آن، از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه‌ای برخوردار خواهد شد.
مهم‌ترین نقاط قوت چلنگری خوزستان، شامل موارد زیر است:
– قرارگرفتن در زمره‌ی هنرهای دستی؛
– استفاده از فرم‌های سنتی؛
– برخورداری محصولات از جنبه‌ی فرهنگی؛
– استفاده از مواد برگشت‌پذیر به طبیعت؛
– اشتغال‌زایی در بخش‌های مختلف.
۲-۲-۲- نقاط ضعف چلنگری
نقطه‌ی ضعف، محدودیت یا کمبود در منابع مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که مانع عملکرد اثربخش می‌شود. نقطه‌ی ضعف، عاملی درونی است که مختل‌کننده‌ی فعالیت‌های چلنگری بوده و در رسیدن به اهداف اختلال ایجاد می‌کند. پس چلنگری، لازم است این عوامل را در حد امکان به حداقل رسانده یا درجهت رسیدن به اهدافش از آن بهره‌برداری نماید.
نقاط ضعف، عواملی است که در چلنگری به‌صورت عینی وجود داشته و چلنگری به‌صورت جدی با آن روبه‌رو است و نمی‌تواند از آن دوری کند، بلکه باید با درکی صحیح آن را نظارت کرده و مهار نماید.
درک صحیح نقاط قوت و نقاط ضعف اساسی، به چلنگری کمک می‌کند تا با استفاده‌ی بهینه از قوت‌ها و به حداقل‌رساندن ضعف‌ها، با اثربخشی بیشتری به اهداف رسیده و از هدررفتن منابع و امکانات جلوگیری نماید.
نقطه‌ی ضعف، موردی است که چلنگری درصورت انجام یا داشتن آن، دارای امتیاز منفی و ناتوانی خواهد شد.
مهم‌ترین نقاط ضعفی که در چلنگری خوزستان وجود دارد، به شرح زیر است:
– ناکافی‌بودن تبلیغ محصولات در بازارهای جهانی؛
– عدم برنامه‌ریزی برای حفظ حقوق مالکیت معنوی در فرم محصولات و علامت تجاری؛
– عدم حضور فعال فروشندگان و صادرکنندگان در نمایشگاه‌های ملی و بین‌المللی؛
– نبود نام تجاری برای تولیدکنندگان، فروشندگان و صادرکنندگان؛
– اطلاع ناکافی از تحولات بازار، ضعف سیستم اطلاع‌رسانی و ناآشنایی با بازارهای جهانی؛
– نبود تنوع و نوآوری در فرم محصولات؛
– نبود سازوکارهای هدف‌مند و برنامه‌ریزی‌های مدون برای بازاریابی و بازارسازی و حفظ بازارهای کنونی؛
– ناکافی‌بودن دستمزد و درآمد در این هنرصنعت؛
– نبود صنف و اتحادیه‌ی قوی در این هنرصنعت؛
– عدم نظارت و کنترل بر کیفیت تولید.
۳- تهیه‌ی چهارچوب SWOT برای چلنگری خوزستان
با توجه به مفاهیم پایه‌ی SWOT، چهارچوب تحلیلی SWOT به‌صورت جدول ۴-۱ تهیه و تکمیل شده است.
در جدول ۴-۱، چهارچوب کلی نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها و خلاصه سیاست‌ها و راهبردهای مختلف باززنده‌سازی چلنگری خوزستان ارائه شده‌است. با استفاده از جدول ۴-۱ می‌توان الگوی کلی و کاملی از وضعیت رکود چلنگری در خوزستان به‌دست آورد. در این جدول نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهایی آورده‌شده که برای اولویت‌بندی آن از مجموع وزن‌های داده‌شده، میانگین رتبه‌ای و درصد فراوانی‌های استخراج‌شده از مقیاس لیکرت استفاده شده‌است.
برای ساخت چهارچوب تهدیدها، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف، هشت مرحله‌ی زیر انجام شده‌است:
۱- تهیه‌ی فهرستی از مهم‌ترین فرصت‌های موجود در محیط خارجی؛
۲- تهیه‌ی فهرستی از مهم‌ترین تهدیدهای موجود در محیط خارجی؛
۳- تهیه‌ی فهرستی از مهم‌ترین نقاط قوت درونی؛
۴- تهیه‌ی فهرستی از مهم‌ترین نقاط ضعف درونی؛
۵- مقایسه‌ی نقاط قوت درونی و فرصت‌های بیرونی و درج نتیجه در خانه‌ی مربوط در گروه استراتژی‌های S-O؛
۶- مقایسه‌ی نقاط ضعف درونی با فرصت‌های موجود در خارج و درج نتیجه در گروه استراتژی‌های W-O؛
۷- مقایسه‌ی نقاط قوت درونی با تهدیدهای بیرونی و درج نتیجه در گروه استراتژی‌های S-T؛
۸- مقایسه‌ی نقاط ضعف درونی با تهدیدهای بیرونی و درج نتیجه در گروه استراتژی‌های W-T .
به‌طور کلی، چهارچوب تحلیل SWOT در این مطالعه به‌صورت زیر است:
در این جدول:
– S مخفف Strength به‌معنی نقطه‌ی قوت است؛
– W مخفف Weaknees به‌معنی نقطه‌ی ضعف است؛
– O مخفف Opportunity به‌معنی فرصت است؛
– T مخفف Threat به‌معنی تهدید است.
۴- تدوین راهبردهای حاصل از ماتریس SWOT
ماتریس SWOT ، امکان تدوین چهار انتخاب یا راهبرد متفاوت را فراهم می‌کند. البته در جریان عمل، برخی از راهبردها با یکدیگر هم‌پوشانی داشته یا به‌طور هم‌زمان و هماهنگ با یکدیگر به اجرا درمی‌آید؛ درواقع، برحسب وضعیت سیستم، چهار دسته راهبرد را که از نظر درجه‌ی کنش‌گری متفاوت است، می‌توان تدوین کرد. به‌طور اختصار درباره‌ی نواحی چهارگانه‌ی جدول ۴-۱، موارد زیر قابل ذکر است:
۱-۴- استراتژی‌های S-O یا ناحیه ۱
راهبردهای حداکثر استفاده از فرصت‌های محیطی با به‌کارگیری نقاط قوت سازمان در اجرای استراتژی S-O؛ سازمان با استفاده از نقاط قوت درونی می‌کوشد تا از فرصت‌های بیرونی حداکثر بهره‌برداری را نماید. هر سازمانی علاقه‌مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره‌گیری از نقاط قوت درونی از فرصت‌ها و رویدادهای بیرونی حداکثر استفاده را بنماید (معمولاً برای رسیدن به چنین موقعیتی تلاش می‌شود در زنجیره‌ی ارزش دارایی‌ها، دارایی‌های پایه‌ی خود را تبدیل به شایستگی کلیدی و درنتیجه مزیت رقابتی نماید). هر سازمانی خواهان وضعیتی است که قادر باشد هم‌زمان نقاط قوت و فرصت‌های خود را به حداکثر برساند. برخلاف راهبرد دفاعی که راه‌حلی واکنشی است، راهبرد تهاجمی یک راه‌حل کنشگر است؛ در چنین وضعیتی سازمان با استفاده از نقاط قوت خویش برای گسترش بازار تولیدات و خدمات خود گام برمی‌دارد .
به‌عنوان نمونه، برای عملیاتی‌کردن این راهبرد در حوزه‌ی چلنگری خوزستان، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
– تولید محصولات چلنگری مطابق با نیاز بازار و مشتریان جهانی با توجه به نام شناخته‌شده‌ی آن؛
– تشویق صادرکنندگان محصولات چلنگری به حضور در نمایشگاه‌های بین‌المللی و تبلیغ و بازاریابی بین‌المللی؛
– اعطای یارانه، تسهیلات صادراتی به صادرکنندگان محصولات چلنگری با هدف بهبود و تغییر روش‌های تبلیغ و بازاریابی جهانی محصولات چلنگری؛
– بهبود و یکپارچه‌سازی سیستم مدیریتی بازاریابی و صادرات محصولات چلنگری، استفاده از برند اختصاصی در بازارهای جهانی و دفاع از حقوق مالکیت معنوی آن؛
– شناسایی ارزش و جایگاه هنری محصولات چلنگری با استفاده از ابزارها، روش‌های تبلیغاتی و بازاریابی نوین؛
– برگزاری همایش‌ها و سمینارهای علمی و تخصصی و بازرگانی محصولات چلنگری در داخل و خارج کشور؛
معرفی چلنگری و تولیدات متفرقه‌ی آن به‌عنوان یادگار گردشگری مناطق تولید و استفاده از ظرفیت‌های آژانس‌های توریستی و گردشگری بین‌المللی در این زمینه.
۲-۴- استراتژی‌های W-O یا ناحیه ۲
راهبردهای استفاده از مزیت‌های بالقوه‌ی نهفته در فرصت‌های محیطی برای جبران نقاط ضعف موجود در سازمان است یا این‌که سازمان از مزیت‌هایی که در فرصت‌ها نهفته است، استفاده نماید. در استراتژی W-O گاهی در خارج از محیط، فرصت‌های بسیار مناسبی وجود دارد، ولی محیط به‌علت داشتن ضعف درونی نمی‌تواند از این فرصت‌ها بهره‌برداری کند. راهبرد انطباقی یا راهبرد حداقل- حداکثری، تلاش دارد تا با کاستن از ضعف‌ها، حداکثر استفاده را از فرصت‌های موجود ببرد. یک سازمان ممکن است در محیط بیرونی خود متوجه وجود فرصت‌هایی شود، ولی به‌واسطه‌ی ضعف‌های سازمانی خود قادر به بهره‌برداری از آن نباشد. در چنین شرایطی، اتخاذ راهبرد انطباقی می‌تواند امکان استفاده از فرصت را فراهم آورد.
از میان راهبردهای عمده در چلنگری، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
– استفاده از مراکز و نهادهای تبلیغاتی و بازاریابی معتبر بین‌المللی برای شناسایی ارزش و جایگاه محصولات چلنگری؛
– ایجاد مراکز پژوهشی نوآوری به‌روز و نوین در تولید و بازاریابی محصولات چلنگری و حمایت مالی از پژوهش‌های ارزشمند در این زمینه؛
– جمع‌آوری اطلاعات کلیه‌ی طرح‌های محصولات چلنگری و ثبت آن و ارسال نام و برند منحصر‌به‌فرد به دفتر مالکیت معنوی؛
– شناسایی سلیقه‌ها و نیازهای بازار (فرم، اندازه و …)، تطابق تولید با سلیقه‌ی مصرف‌کننده و استفاده از رویکرد مشتری‌مداری در تولید و صادرات.
– ایجاد سازوکارهای هدف‌مند و برنامه‌ریزی‌های مدون برای بازاریابی، بازارسازی و حفظ بازارهای کنونی و استفاده از ظرفیت‌های موجود در کشورهای همسایه (بازاریابی مناسب در کشورهای هم‌جوار)؛
– برنامه‌ریزی جهت حفظ حقوق مالکیت معنوی در چلنگری (طرح و علایم تجاری) و بهره‌گیری از برند و علایم یکسان در محصولات صادراتی به‌منظور جلوگیری از سوءاستفاده رقبای تجاری از علامت و طرح؛
۳-۴- استراتژی‌های S-T یا ناحیه ۳
راهبردهای استفاده از نقاط قوت، برای جلوگیری از مواجهه با تهدیدهای سازمان است. هر سازمانی در اجرای استراتژی S-T می‌کوشد تا با استفاده از نقاط قوت درونی خود برای جلوگیری از تأثیر منفی تهدیدهای بیرونی سازوکارهایی را درپیش گیرد یا تهدیدها را از بین ببرد. این راهبرد برپایه‌ی بهره‌گیری از نقاط قوت سازمان برای مقابله با تهدیدها تدوین می‌شود و هدف آن به حداکثررساندن نقاط قوت و به حداقل‌رساندن تهدیدها است. با وجود این، چون تجارب گذشته نشان‌داده که کاربرد نابه‌جای قدرت می‌تواند نتایج نامطلوب به‌بار آورد، هیچ سازمانی نباید به‌طور نسنجیده از قدرت خود برای رفع تهدیدها استفاده کند.
موارد پیشنهادی زیر، می‌تواند مثال‌هایی برای این راهبرد باشد:
– معرفی چلنگری به‌عنوان جزئی از جاذبه‌ی گردشگری مناطق تولید در خوزستان؛
– حراست از فرم‌های محصولات چلنگری و جلوگیری از کپی‌برداری رقبای بیرونی و دفاع از نام محصولات چلنگری؛
– تربیت کارشناسان و مدیران بازاریابی صادراتی و تخصصی محصولات چلنگری؛
۴-۴- استراتژی‌های W-T یا ناحیه ۴
این راهبردها برای به حداقل‌رساندن زیان‌های ناشی از تهدیدها و نقاط ضعف است. هدف سازمان در اجرای استراتژی‌های W-T، کاهش نقاط ضعف درونی و پرهیز از تهدیدهای ناشی از محیط بیرونی است. سازمانی که بیشترین عواملش در این خانه متمرکز باشد، وضعیت مناسبی نداشته و در موضع مخاطره‌آمیزی قرار خواهدگرفت. در چنین حالتی، برای نمونه در یک سازمان، استراتژی‌های مختلفی ازقبیل واگذاری، کاهش عملیات و … را برمی‌گزیند و در هرصورت، سازمان سعی می‌کند از چنین وضعیتی پرهیز کند. هدف کلی راهبرد دفاعی یا حداقل، کاهش ضعف‌های سازمان برای کاستن و خنثی‌سازی تهدیدها است.
برای نمونه، می‌توان در این قسمت از راهبردهای زیر استفاده کرد:
– شناخت روش‌های بازاریابی و قیمت‌گذاری رقبا در بازارهای خارجی؛ آشناسازی صادرکنندگان با روش‌های علمی و نوین صادرات، بازاریابی بین‌المللی و تجارت الکترونیک و تربیت نیروهای کارآمد و متخصص و مسلط به اصول و قواعد بازارهای جهانی؛
– حمایت از صادرکنندگان و ارائه‌ی تشویق‌های صادراتی برای بهبود سیستم تبلیغ و بازاریابی محصولات چلنگری.
۵- تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر چلنگری خوزستان بر اساس مدل SWOT
برای تهیه و ساخت جدولی از عوامل SWOT و چگونگی تأثیرگذاری آن بر کارکردهای چلنگری خوزستان و تحلیل آن، مراحل زیر انجام گرفته‌است:
۱-۵- طراحی جدول EFE
در جدول زیر در ستون اول (فرصت‌ها و تهدیدها)، از مهم‌ترین فرصت‌ها و تهدیدهای چلنگری، نام برده شده‌است.
در ستون دوم (وزن)، به هریک از این عوامل و براساس اثر احتمالی آنها بر موقعیت استراتژیک فعلی چلنگری (براساس نتایج یافته‌های حاصل از شناخت و تجزیه و تحلیل وضع موجود)، وزنی از ۱ (مهم‌ترین) تا صفر (بی‌اهمیت‌ترین) داده شد. هرچه وزن بیشتر باشد، تأثیر بر موقعیت کنونی و آینده‌ی چلنگری بیشتر خواهد بود (جمع ستون دوم، بدون توجه به تعداد عوامل ستون اول است).
در ستون سوم (درجه‌بندی)، به هر عامل و براساس اهمیت و موقعیت کنونی چلنگری به آن عامل خاص، امتیازی از ۴ (بسیار خوب) تا ۱ (ضعیف)، (براساس نتایج یافته‌های حاصل از شناخت و تجزیه و تحلیل وضع موجود) داده شد. این درجه‌بندی نشان می‌دهد که چلنگری خوزستان، چگونه به هریک از عوامل بیرونی پاسخ می‌دهد.
در ستون چهارم (امتیاز وزنی)، وزن را در درجه‌ی هر عامل (ستون دوم ضرب در ستون سوم) ضرب کرده و امتیاز وزنی آن به‌دست آمده‌است.
مجموع امتیاز وزنی ۴ به معنی این است که واکنش عالی بوده و مجموع امتیاز وزنی ۱ بدین معنی است که واکنش بسیار ضعیف است؛ به عبارت دیگر، امتیاز وزنی ۴ نشان می‌دهد که چلنگری خوزستان در میان سازمان‌های مشابه دارای موقعیتی برجسته است و نشان‌دهنده‌ی واکنش عالی چلنگری در استفاده از فرصت‌ها و به حداقل‌رساندن اثر تهدیدها است.
تعبیر هریک از امتیازهای وزنی می‌تواند بدین ترتیب باشد:
۱- تهدید جدی (واکنش خیلی بد یا تهدید کامل): ۱ امتیاز؛
۲- تهدید قابل اعتنا (واکنش بد و منفی یا تهدید نسبی): ۲ امتیاز؛
۳- فرصت قابل اعتنا (واکنش خوب یا فرصت نسبی): ۳ امتیاز؛
۴- فرصت طلایی (واکنش بسیار عالی یا فرصت کامل): ۴ امتیاز.
نتایج تجزیه و تحلیل عوامل بیرونی نمدمالی سنتی خوزستان (فرصت‌ها و تهدیدها)
۲-۵– طراحی جدول IFE
پس از شناسایی عوامل درونی، نقاط قوت و ضعف چلنگری خوزستان را مشخص نموده، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف فهرست شده‌اند. به هر عامل، ضریب وزنی بین صفر (بی‌اهمیت) تا ۱ (بسیار مهم) اختصاص داده شد. در این‌جا نیز از نرمالیزه‌کردن برای وزن‌دهی استفاده شد که در آن، جمع ضرایب وزنی اختصاص‌داده‌شده، باید مساوی یک IFE شود. برای تعیین وزن هریک از عوامل و تصمیم‌گیری پیرامون عوامل بااهمیت‌تری که خوب است در جدول بیاید، از نظر کارشناسان بهره‌برداری شده و سپس وزن عوامل بااهمیت‌تر بین صفر تا ۱ نرمالیزه شد.
وضع موجود هر عامل با امتیازی بین ۱ تا ۴ با توجه به محور ذیل مشخص شد. همان‌گونه که در شکل زیر نشان داده‌شده، نقاط ضعف فقط امتیاز ۱ یا ۲ را دریافت نموده است. نقاط قوت نیز فقط نمره‌های ۳ و ۴ را به خود اختصاص داده است.
فاکتورهای بیان‌کننده‌ی وضع موجود نمدمالی سنتی
امتیاز وزن‌دار هر عامل محاسبه شد. بدین منظور امتیاز هر ردیف از عوامل درون‌سازمانی در وزن نرمالیزه‌شده‌ی آن ضرب و در یک ستون جدید درج شد.
جمع امتیازهای وزن‌دار محاسبه شد که حداقل ۱ و حداکثر ۴ می‌باشد و میانگین آنها ۵/۲ است. اگر نمره‌ی نهایی سازمان کمتر از ۵/۲ باشد، یعنی سازمان از نظر عوامل درونی، دارای ضعف است و اگر نمره‌ی نهایی بیشتر از ۵/۲ باشد، بیان‌گر این است که سازمان از نظر عوامل درونی دارای قوت است .
نتایج تجزیه و تحلیل عوامل درونی نمدمالی سنتی (نقاط قوت و ضعف)
